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[!abstract] 奈飞文化手册

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• 书名：奈飞文化手册
• 作者：帕蒂·麦考德
• 简介：一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009 年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的 PPT 文件，在网上累计下载量超过 1500 万次，被 Facebook 的 CFO 谢丽尔·桑德伯格称为 “ 硅谷重要文件 “。本书是奈飞前 CHO，PPT 的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份 PPT 文件的深度解读。本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆 20 世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出 8 条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。各类企业打造自己的 “ 奈飞文化 “ 的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的 “ 奈飞文化 “。
• 出版时间：2018-10-01 00:00:00
• ISBN：9787553678054
• 分类：经济理财 - 管理
• 出版社：浙江教育出版社
• PC 地址：https://weread.qq.com/web/reader/4a632bf07166ca854a6182e

高亮划线

推荐序一 文化，奈飞成功的原动力

📌 奈飞的企业文化主要是由 “ 自由 “ 与 “ 责任 “ 这两个关键词构成的。
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📌 人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。
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01 文化准则 1 我们只招成年人

📌 伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
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每个人都渴望与高绩效者合作

📌：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
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不要让规章与制度限制了高绩效者

📌 本章小结：如何做到只招成年人 1. 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。2. 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。3. 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。4. 不要让规章和制度限制了高绩效者。
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02 文化准则 2 要让每个人都理解公司业务

📌 管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
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培养基层员工的高层视角

📌 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
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保持沟通的强节奏

📌 我们成立了 “ 新员工大学 “。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展
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双向沟通，注入好奇文化

📌 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至 CEO 在内的所有管理者提问。
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员工的无知，是管理者的失职

📌 最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
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情况在不断变化，沟通必须持续进行

📌 如何做到让每位员工都理解公司业务 1. 建立新员工大学，保持沟通的强节奏。2. 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。3. 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。4. 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。5. 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
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公开批评的价值

📌 不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
⏱ 2024-06-17 18:42:40 ^23513733-89-1006-1058

透明文化，让错误无处遁形

📌 如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问
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📌 如何做到绝对坦诚 1. 人前人后要做到言行一致。2. 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。3. 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。4. 公司要有一套透明的反馈系统。
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04 文化准则 4 只有事实才能捍卫观点

📌 我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的 “ 理解之桥 “
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坚持你的观点，用事实为它辩护

📌 我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
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数据并不带有观点

📌 数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
⏱ 2024-06-17 21:40:28 ^23513733-98-2815-2882

小心看起来很好实际上没用的数据

📌 在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。
⏱ 2024-06-17 21:41:10 ^23513733-99-826-854

📌 在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
⏱ 2024-06-17 21:41:51 ^23513733-99-1369-1432

要解决观点分歧，就将辩论公开化

📌 “ 让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
⏱ 2024-06-17 21:45:07 ^23513733-102-1346-1477

📌 如何用事实捍卫观点 1. 鼓励以事实为依据的公开辩论。2. 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。3. 牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。4. 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
⏱ 2024-06-17 21:46:14 ^23513733-102-2915-3160

站在 6 个月后的未来，审视你现在的团队

📌 你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
⏱ 2024-06-17 21:50:22 ^23513733-106-1874-1976

你建立的是团队，不是家庭

📌 究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
⏱ 2024-06-17 21:51:58 ^23513733-107-1570-1655

员工的成长，只能由自己负责

📌 他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
⏱ 2024-06-17 21:52:19 ^23513733-108-453-585

📌 我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
⏱ 2024-06-17 21:52:54 ^23513733-108-1723-1779

📌 我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
⏱ 2024-06-17 21:53:30 ^23513733-108-2309-2375

你不必在一家公司待一辈子

📌 如何组建你未来需要的团队 1. 面向未来去思考你需要什么样的团队。2. 站在 6 个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。3. 让每个人都理解团队需要持续 “ 进化 “。4. 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。5. 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
⏱ 2024-06-17 21:55:20 ^23513733-110-1620-1936

人才保留不是团队建设的目标

📌 我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。
⏱ 2024-06-17 21:57:13 ^23513733-112-1342-1378

当人力资源部门成为业务部门

📌 如何雇用高度匹配的员工 1. 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。2. 招聘优秀人才不是招聘 “ 一流选手 “，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。3. 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。4. 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
⏱ 2024-06-17 22:25:16 ^23513733-119-2808-3064

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

📌 按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
⏱ 2024-06-17 22:29:01 ^23513733-123-673-740

📌 根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
⏱ 2024-06-17 22:30:03 ^23513733-123-2900-2965

告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

📌 如何确定员工的薪酬 1. 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。2. 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。3. 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。4. 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。5. 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
⏱ 2024-06-17 22:31:34 ^23513733-124-1817-2142

08 文化准则 8 离开时要好好说再见

📌 我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
⏱ 2024-06-17 22:32:27 ^23513733-125-2740-2848

取消绩效评估流程

📌 如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。
⏱ 2024-06-17 22:34:11 ^23513733-127-894-941

废除绩效提升计划

📌。关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。
⏱ 2024-06-17 22:35:20 ^23513733-128-1809-1889

高敬业度不代表高绩效

📌 你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
⏱ 2024-06-17 22:36:34 ^23513733-129-1750-1860

终身雇用制的消失

📌 如何与离开的人好好说再见 1. 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。2. 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。3. 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。4. 积极地帮助离职员工找到新的好机会。
⏱ 2024-06-17 22:38:18 ^23513733-132-1619-1862

译者后记

📌 组织在招聘人才时要招 “ 成年人 “。
⏱ 2024-06-17 22:39:10 ^23513733-134-586-602

📌 招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。
⏱ 2024-06-17 22:39:18 ^23513733-134-646-716

读书笔记

员工的无知，是管理者的失职

划线评论

📌 你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知！好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说：” 等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。” ^280435523-7S0Uzi8Yr
- 💭 哈哈
- ⏱ 2024-06-17 12:49:12

本书评论

书评 No.1

^280435523-7S1xj5Yxf
⏱ 2024-06-17 22:40:42